Кадры решают все — этот проверенный временем лозунг остается по-прежнему актуальным и для предприятий стройотрасли. Как отметил на одном из совещаний министр архитектуры и строительства Республики Беларусь Анатолий ЧЕРНЫЙ, успех компании на рынке определяют не только механизмы и технологии, а, прежде всего, наличие слаженной высококвалифицированной команды. Не менее важным является создание резерва руководящих кадров и системы работы с ним. Так, в ОАО «Керамин» уже давно пришли к пониманию того, что кадровый резерв — это долгосрочная инвестиция в персонал, которая приносит свои плоды при кропотливом и аккуратном отношении к принципам и задачам его формирования.

О том, как сформировать эффективную систему управления персоналом на предприятии, корреспонденту «РСГ» рассказала заместитель директора по идеологической работе и персоналу ОАО «Керамин» Лариса ПЕТРОВСКАЯ.

— Лариса Тимофеевна, на каком этапе в организации возникла потребность в создании службы управления персоналом?

— Такая необходимость была продиктована возникшим в конце 2009 года «кадровым голодом». В те годы рынок труда был достаточно проблемным, и наше предприятие, которое работает в трехсменном режиме, испытывало острый дефицит в кадрах, в частности рабочих. Перед нами стояла задача не просто заниматься кадровой работой, а выстроить систему по управлению человеческими ресурсами: планирование потребности в персонале, привлечение и отбор, прием, оценка персонала, обучение и развитие, мотивация, адаптация, планирование карьеры, работа с резервом. Тогда же была начата масштабная работа по подготовке нормативной базы, созданию кадровой стратегии, которая легла в основу всех дальнейших внутренних документов по управлению персоналом. Если ранее подбор специалистов осуществлял в основном начальник отдела кадров, то постепенно мы расширили штат рекрутеров и начали заниматься отбором и деловой оценкой персонала. Важным шагом стало создание в 2011 году собственного «Центра обучения и развития».

— Не секрет, что в строительной отрасли «Керамин» был одним из первопроходцев по созданию действенной системы управления персоналом. Какую основную цель вы тогда преследовали?

— Цель здесь может быть только одна: создание такого профессионального коллектива, который давал бы предприятию возможность развиваться и обеспечивать реализацию стоящих перед ним задач. Думаю, у нас это получается. Сейчас ситуация с точки зрения найма персонала в корне противоположная в сравнении с 2009 годом: мы не испытываем дефицита в кадрах. Основной вопрос на сегодня не где найти работника, а как его развивать, подтолкнуть к профессиональному росту, мотивировать на эффективный труд. Для себя мы вынесли главный урок: персоналом нужно заниматься и инвестировать в него. В ОАО «Керамин» действуют различные программы стажировок и обучения, программы вхождения в должность, внедрены профессиональные тесты для сотрудников и др. В обязательном порядке все новые сотрудники проходят стажировку (молодые специалисты-вводное обучение), по итогам которой сдают зачет на определение уровня профессиональных знаний. Словом, это достаточно объемный пласт работы.

— Одной из важных функций работы с персоналом является формирование резерва руководящих кадров. Для чего необходима эта работа?

— Наличие в кадровом резерве подготовленных специалистов позволяет организации значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, а также построить систему инвестиций в развитие персонала. Это значительно повышает нематериальную мотивацию работников и способствует их закреплению в коллективе. Кроме того, значительно снижаются риски в случае болезни (отпуска) ключевых сотрудников или возникновении других непредвиденных обстоятельств. В 2016 году в ОАО «Керамин» на должности руководителей извне не был принят ни один кандидат, все назначены из внутреннего кадрового резерва.

— Как осуществляется формирование резерва руководящих кадров?

— Резервист займет кресло руководителя только после прохождения всех этапов работы с кадровым резервом, а также тогда, когда руководство предприятия будет уверено, что передает работу в данной должности в «надежные руки». Отбор кандидатов, способных по своим деловым и личностным качествам к замещению руководящих должностей, осуществляет конкурсная комиссия, в состав которой включаются руководящие работники, высококвалифицированные специалисты. И уже на основании имеющегося решения конкурсной комиссии генеральный директор утверждает список кандидатов на топовые должности. Резервисты разрабатывают и реализуют в течение года индивидуальные планы развития, в которых конкретизируются изучаемые вопросы, оговариваются сроки и формы их изучения. В этот план включаются мероприятия по повышению образовательного уровня (повышение квалификации, переподготовка, стажировки, семинары и т. д.), самообразование, развитие навыков использования IT-технологий, временное исполнение обязанностей, активное участие в мероприятиях, входящих в компетенцию замещаемой должности. И только по итогам выполнения плана генеральным директором принимается решение о готовности кандидата к занятию предполагаемой к замещению должности. Не исключено, что если кандидат не выполнит план, то он может быть исключен из состава. Такой случай у нас тоже был. Но, как правило, все специалисты мотивированы и стремятся быть в этом «золотом списке».

— Известно, что можно быть отличником, хорошо разбираться в технологиях, но, придя на производство, так и не проявить себя в качестве лидера. Как вы оцениваете лидерские способности кандидатов?

— Для того, чтобы назначить на должность кандидата, способного поднять работу не только своего структурного подразделения, но и всего предприятия в целом, у нас разработана методика оценки способностей и деловых и личностных качеств персонала, в т. ч. включаемых в резерв руководящих кадров. Это достаточно сложная, но в то же время эффективная процедура. Особое место занимает обучение и развитие резервистов, обеспечение постоянного обновления ими знаний в области менеджмента, экономики, технологии производства строительных материалов, права, идеологии, а также навыков личной эффективности. В этом направлении мы постоянно совершенствуемся. Ежегодно на основании результатов оценки деловых и личностных качеств резервистов разрабатывается общекорпоративная программа профессионального развития сотрудников, включенных в резерв. Утверждается план внутрикорпоративных обучающих курсов.

Сегодня мало выявить будущего управленца, нужно его развивать.

Будущего лидера видно издалека

Александр ЯНОВСКИЙ, генеральный директор ОАО «КЕРАМИН»:

— Становление руководителя, способного повести за собой коллектив, — это повседневная кропотливая работа. На мой взгляд, только пройдя по всем профессиональным ступеням, человек может состояться как лидер. Постепенно поднимаясь вверх по карьерной лестнице, начиная иногда с самых низов, он набирается опыта и созревает как профессионал. У такого специалиста за плечами не только производственная школа, но и навыки принятия управленческих решений. Да, был период в 90-х годах, когда из-за «кадрового голода» на должности начальников цехов мне приходилось назначать мастеров. Но сегодня, к счастью, такого нет, а кресло руководителя занимают люди, которые уже прошли определенный профессиональный этап. Так и должно быть. Примером является советская система воспитания кадров, когда человек не перескакивал через карьерные ступени, а поступательно двигался вперед. Поэтому, когда он занимал определенную должность, то был достаточно компетентен. В Беларуси немало примеров, когда на топовые должности назначаются молодые люди, недавно окончившие вуз. В каких-то сферах, например ритейле, возможно, это допустимо, если специалист демонстрирует блистательные лидерские и профессиональные качества. На производстве так не бывает. Пусть у тебя за плечами золотая медаль и красный диплом, но экономику предприятия, не поработав на производстве, нельзя досконально освоить.

Важно и внешнее обучение кандидатов на руководящие должности. Жизнь не стоит на месте, и нужно постоянно самосовершенствоваться. Иначе ты не сможешь быть компетентным управленцем. Все наши резервисты проходят в обязательном порядке обучение, стажировки. Да, порой сложно оторвать от производства специалиста, но это оправданный и необходимый шаг. Сегодня все руководители структурных подразделений «Керамин» на 90 % самостоятельно решают текущие вопросы. У нас создана настоящая команда профессионалов. За годы работы в должности генерального директора я выработал в себе основные управленческие принципы: не мешать людям трудиться, следовать исключительно интересам предприятия. Двери в мой кабинет всегда открыты, и любой может зайти и обсудить со мной все текущие вопросы. Рождаются руководителями либо ими становятся — вопрос сложный. Безусловно, у человека должно быть желание вести за собой коллектив, компетенции же набираются в процессе ежедневного труда. Как правило, человек, из которого можно вырастить управленца, выполняет работу, выходя за пределы своих непосредственных обязанностей, ему всегда интересно знать больше других. Будущего лидера видно издалека.

Карьера как поступательное движение по служебной лестнице

Александр ПАШКО, главный инженер ОАО «Керамин»:

— На предприятии работаю с 1991 года. Начинал с рабочей специальности, после был назначен механиком, заместителем начальника цеха по оборудованию, заместителем начальника производства керамической плитки по сервисному обслуживанию, главным механиком… И вот уже шестой год работаю в должности главного инженера. В резерве кадров на должность генерального директора состою уже 4 года. За время работы на предприятии регулярно повышал свой профессиональный уровень. Сегодня заканчиваю магистратуру при Академии управления при Президенте Республики Беларусь по программе «Инновационный менеджмент». Безусловно, внешнее обучение помогает развивать многостороннее виденье, но нельзя забывать и про постоянное самообразование.

Считаю, что до должности руководителя действительно нужно дорасти как в профессиональном, так и в психологическом плане. В управлении коллективом мало хорошо владеть технологическими процессами, нужно суметь сплотить команду. И если ты попадаешь в резерв, то должен осознавать всю возложенную на тебя ответственность.